Os números mais recentes sobre liderança feminina no Brasil trazem um alerta que o mundo corporativo não pode ignorar.
Segundo dados divulgados pelo LinkedIn, embora as mulheres representem 45,2% da força de trabalho brasileira, elas ocupam apenas 32,2% dos cargos de decisão. O dado, por si só, já seria motivo de reflexão. Mas o ponto mais preocupante é que, depois de anos de avanço gradual, esse crescimento estagnou e, em alguns casos, começou a retroceder.
Em 2022, as contratações de mulheres para posições de liderança chegaram a 34,1%. Em 2025, esse índice caiu para 32,4%.
O fenômeno conhecido como "degrau quebrado" ajuda a explicar parte desse cenário. Enquanto a presença feminina em cargos de entrada é de 47,8%, essa participação cai para 37% em posições plenas ou seniores e chega ao seu ponto mais baixo nas posições de Vice-Presidência, com apenas 22,3% de representação.
Esses números mostram algo importante: o desafio não está na formação de mulheres qualificadas. Elas já estão no mercado, ingressam nas empresas e demonstram capacidade técnica. O problema está na forma como as empresas promovem e definem o acesso às posições de liderança.
É justamente nesse ponto que processos consistentes de avaliação de desempenho, promoção, retenção e sucessão podem desempenhar um papel estratégico. Quando esses mecanismos são frágeis ou excessivamente subjetivos, vieses inconscientes tendem a influenciar as decisões.
Programas de desenvolvimento, trilhas de liderança e oportunidades abertas para quem tem competência, independentemente do gênero, são exemplos de ferramentas que fortalecem tanto a governança quanto a diversidade.
Um ponto que tem ganhado cada vez mais destaque no debate internacional é o papel do sponsorship. Mentoria é importante, mas muitas pesquisas mostram que carreiras avançam quando profissionais talentosas têm acesso a patrocinadores, líderes que garantem visibilidade, indicam nomes para projetos estratégicos e defendem essas pessoas nas mesas de decisão.
O dado mais positivo do estudo talvez esteja nas novas gerações. Entre profissionais da Geração Z, a presença feminina em cargos de liderança já é proporcionalmente maior do que nas gerações anteriores, o que indica que a base da pirâmide começa a mudar.
Mas essa transformação não acontecerá de forma automática.
Ela depende de estruturas organizacionais conscientes, de governança ativa e de empresas que entendam que diversidade não é apenas uma questão de representatividade, é também uma ferramenta de inteligência estratégica e de boa governança.
Afinal, a diversidade melhora a qualidade das decisões. Mesas decisórias diversas analisam riscos e identificam oportunidades sob múltiplas perspectivas, construindo estratégias mais sólidas, capazes de gerar valor e longevidade para o negócio.
*Diretora jurídica global, head de compliance e gestão de riscos
